以身作则的榜样和带动力是领导团队的前提。如果说团队是一个同心圆，那么团队的领导核心就是圆心。富有影响力的领导核心则是团队建设的基本前提。企业强调团队建设一般来源于市场竞争的需要。一个稳定的团队，一个充满激情的团队，一个斗志昂扬的团队，一个有战斗力的团队，需要一个强有力的领导核心人物，他始终保持着强大的感召力、影响力和带动力，这是一个企业抵御市场竞争，保持市场竞争活力的团队核心带头人。所以说强大的团队构建，一定不能缺少这种能力的核心人才。
七、学会培养管理人员：
过去我们讲，不孝有三，无后为大，那么企业也是，失败有三，无后是最大的问题。企业要永续经营，要保持核心竞争力，就得有一批卓越的企业管理人员。培养管理人员一直是多数影楼老大难问题，由于婚纱摄影隶属服务行业，人才结构良莠不齐，加上投资人重视程度不够，导致企业均以短期行为处理企业发展急需人才。
招聘比培养接班人来的容易，这是一部份投资人的观点，究其原因，这些企业无非是认为，“培养人”耗费成本巨大，不如“招聘人”来得省时省力。咱们看一下行业内的各门户网站，招聘店经理和其它管理人员的广告比比皆是真是求贤若渴呀。由于笔者工作关系，经常被聘到一些较大的公司长期住驻店培训工作，发现有些公司在管理人员的问题上，大都采取了以本地化培养为主，外地人少量为辅的战略方针，这种培养管理人员的方式，能给企业来发展及公司整体管理层结构稳定性带来好处，是一个可以借鉴的方法。
从婚纱摄影整体现状上看，影楼管理人员大体上分为三种类型，有管理型、营销型、技术型。目前，多数公司紧缺的是管理型人才。08年我到山西大同**驻店培训，发现贵公司设有一名行政经理和一名店经理，若大的公司只有两名中高层管理干部，除老板行政权力外，公司所有管理工作均有两位经理级干部所承担，可想而之工作压力和工作质量之大……为什么不多培养一些管理干部？为什么不完善应完善的部门？影楼系统建设和干部缺失的现象难道是个别现象吗？我想未必如此吧！从以上所反映的问题，基本能在三个方面反映出来目前部份投资人的思想。其一、培养那么多只拿钱不干活的干部是多余；其二、对部门设立（系统建设）缺乏相应的了解和认识；其三、对这些部门管理干部的工作内容、职责缺乏必要了解；这就是那些虽经营了多年影楼，但至今依然没有发展壮大的一个原因写照。
影楼的经营者重视管理人员的职能及培养，并借此检视自我重视程度，是企业能否得到健康发展，是与同行竞争的第一步……对此，目前有些影楼通常有三种选择。第一，多了解行业人才动态从外部招募那些千金难觅、身价不菲的专业人才；第二，无所作为，自由放任，让企业的“自然”地发展。第三，发掘企业内部有潜质并积极向上有责任感的员工，培养和发展他们成为企业后续发展人才的储备，并留住他们。联想集团总裁柳传志曾经讲过一句很有哲理的话：“人才是利润是最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的大赢家”，这句话以将上述做了完整的概括。
那么，针对目前状况，婚纱摄影行业对干部培养工作如何取得突破呢？根据笔者近二十年的管理经验，给各位投资人提出以下几点建议：
1、企业投资人必须从根本战略上重视本企业管理人员的培养，从长远发展着眼支持管理体系的组建和完善，对待每个人不同潜质，真针对性的加以培养，让影楼在发展过程中对管理干部的急需茅盾问题迎刃而解。
2、在两权分离的过渡阶段，应探讨家族化与职业化的融合途径，但应逐步淡化家族色彩，着力培养能承担主要经营责任的职业管理者队伍，使家庭式的经营模式向规范企业经营化模式方向转变。
3、重视企业文化建设，尊重和信任管理人员，将管理人员的培养提升到一个核心价值高度，使之成为公司共同执行和规范操做的标准，逐渐培养起投资人自我价值认同感。
4、踏踏实实地做好基础性工作，组建完善的人力资源系统。有了这个系统，今后对干部的提拨、培养、资格评价及任职测评，均会有科学理性的方法加以实施。
5、建立规范的价值评价和分配系统，设计合理的薪资结构分配体系，明确管理人员发展路径，以提高企业对关键人才的吸引力。
6、开放思维，大胆借助“外脑”。多数影楼缺乏专业管理系统的组建能力，不妨请教专业的培训机构，组建培训人力资源、客户服务、组织管理和财务系统的各型管理人才，帮助影楼跨过管理人才短缺的困难时期。
目前，现阶段对于那些已发展有十多年的影楼来讲，已进入了企业资源再整合及企业文化建设阶段，如果公司内部有一大批从事管理的后备军，能为企业发展随时准备充斥到关键岗位，这个企业才能有持续发展的后劲动力，从而实现企业跨越式发展。
